一、市场定位。保洁业务范围很广有日常保洁、开荒保洁、物业托管、家庭保洁、工程保洁、家居保养等等，你要明确精通什么业务再从什么业务着手。
二、市场宣传。对你所从事的业务有针对性的去宣传，如果你是做家庭的日常保洁你可以在各小区门口发你公司的宣传资料、挂条幅、做楼道楼层告示牌等等，如果做开荒保洁就得去新交房的小区做宣传。
三、质量第一、服务第一。只要你做得好不用担心你没有业务

国美，苏宁等设总代理的要求

“代理商”，指赚取企业代理佣金的商业单位。在中国早期“制造为大”的时代，他们“捧着钱，求着货，看脸色，担风险”，经历了近20年的磨砺挣扎，如今他们终于等到了市场成熟并拥有谈判筹码的一天，然而整个经营环境却发生了翻天覆地的变化，在“渠道扁平”、“终端为王”的时代，而今的代理商们或多或少地感到举步维艰。是代理商正在被时代所淘汰，还是市场对代理商提出了更高的要求？下面的探讨也许会是大家所关注的。

近几年，以国美、苏宁为代表的大型家电连锁企业正在成为中国家电流通业态的中坚力量，在厂商既合作又博弈的过程中，话语权逐渐向渠道方面倾斜。当家电行业的竞争进入渠道为王的时代，我们再也无法回避国美黄光裕的“教父”权势，苏宁张近东的“大佬”风范……
进入05年，家电连锁业的发展势头更猛，自年初开始，国美、苏宁、五星、永乐就纷纷提速扩张，以进一步扩大自己的终端网络和提高自身的竞争实力。流通渠道的日趋扁平化和集中度的不断提高，为厂家跳开代理商、直接掌控终端创造了很好的条件，因此也逐步造就了时下的新厂商关系——即厂家与家电连锁直接进行大盘合作，区域代理商则按他们双方谈妥的方案操作。因此，有相当数量的代理商反映，在这种新厂商关系下，他们的运作陷入了一个进退两难的处境。 从目前部分代理商反映的情况来看，代理商目前处境，很大程度上取决于他所代理品牌的实力、他自身的规模和经营思路等方面的因素。 首先从代理品牌来看，如果代理的是知名、成熟的大品牌，品牌本身拥有较强的市场拉力及综合实力，那么，就可以在与连锁企业谈判的过程中取得一定的主动，也就是具备较大的议价能力。由于这类品牌本身注重管理和掌控市场，也不吝在终端投放资源，因此，制造商、代理商和终端渠道往往采取签订三方协议的方式，虽然由代理商与连锁卖场直接发生资金往来关系，但是关于进场费、终端促销及广告等费用则基本上由制造商承担。这种操作模式是目前很多代理商所乐见和艳羡的，一旦“傍”上了大牌，那就什么都不用愁了，只要运作好资金，承担起物流的工作，形成规模效益就可以了。 鉴于目前小家电市场上中小品牌居多，占主流的还是那些中小品牌的代理商，而与代理大品牌收益丰厚、操作相对简单的境遇相反，代理中小品牌既费神又劳力，且很难形成规模效益。一般中小品牌只负责产品制造，把流通完全交给代理商，因此这些代理商就必须承担起与零售终端谈判、业务跟进等活动，甚至连终端促销等一系列繁琐的工作也要承担，此外代理商还要承担资金周转、市场变化、品牌成长等一系列风险压力，因此，这对代理商本身提出了很高的要求，一旦某一处做得不到位，就有可能影响全局，这也是为什么这部分代理商叫苦不迭的原因。 除品牌选择、终端变化等外部因素的作用外，代理商自身的规模实力、经营思路等也是代理商能否成功的主要因素。资金实力孰强孰弱，与制造商和终端网络的客情关系如何，对终端的精耕细作有没有整体思路，在宣传推广上有无独到的创意等等，均对代理商的成败起决定作用。广州沙园集团的小家电产品年销售规模能够达到３亿元，其执行总经理陈健雄透露，这主要得益于他们强大的资金实力和与制造商、经销商之间紧密的关系，一方面他们能从上游制造商手中得到更多的资源，另一方面终端渠道也给予了他们大力的支持。 当然，除了上述因素以外，在新厂商关系下的代理商生存问题，与他们所处的地域也有一定的联系。一般一二级市场连锁企业渗透较深，代理商在市场上的操作局限性大，规范性强；而目前连锁企业的触角一般还没有延伸到三四级市场，制造商也不可能亲力亲为，因此，这些地区的代理商操作市场的自由度大，且这类市场的消费者对品牌知名度的要求不高，受代理品牌自身的影响较小，市场操作的好坏往往更多地取决于代理商的方式方法。
虽然有些制造商可以把产品直接做到零售终端，但就小家电而言，无论是厂家还是商家，大多都离不开代理商这个环节。即使是在新厂商关系下，代理商依旧是制造商和零售渠道之间必不可少的链条，但其能否良性发展，就目前的形势而言，代理商还需判断形势，适当调整策略。在此，我们结合过往成功的案例，对代理商的未来出路进行了一下归纳：
１、角色转换，增加自身功能。这一点是针对大品牌的代理商而言的，很多大品牌目前为其代理商提供的是一站式的保姆服务，这与国际贯例的代理制是相悖的。在国外，好的代理商必须有一套自己的资金、物流、终端、策划、信息收集等系统，但在国内，目前还存在很大一部分代理商，他们习惯了厂家保姆式服务，殊不知一旦他们的衣食父母——大品牌认识到这种操作模式的不足并进行改革，他们就容易在急剧的变化中被市场淘汰。事实上，目前已有部分大品牌加强了这方面的意识，对其代理商提出了新的要求。因此，在这种发展趋势下，及时转变自身角色，增加更多的服务功能，不失为一个明智之举。
２、调整代理结构，降低风险，增加盈利点。这一点应具体问题具体对待。对于原先专一代理单个品牌的代理商，可以有选择地延伸产品线或者拓展代理品牌。如代理美的单一产品起家的浙江土副、广州沙园，他们在成功操作一个产品后又拿下了美的其他产品的代理权，这样将产品线拉长，资源得到有效整合，市场风险也随之降低了。至于原先就代理多品牌多产品的代理商，则应静下心来分析一下自己代理的这些产品或品牌的收益情况，去粗取精，集中精力做大做强。苏州吴江中天工贸有限公司常务副总经理宋涛提出的“１＋１＜１”的理论就与此异曲同工，他在实际操作中发现，同类产品操作多个品牌，不但分散了代理商的精力，而且增加了操作成本，获益反而不如只做单个品牌来得多。
３、转换身份，涉足上游制造或下游零售。由于同时与制造商和零售商打交道，代理商对这两个环节都很熟悉，因此，有代理商在利润受到压缩的情况下，及时向零售终端发展，如苏宁、五星就曾是当年叱咤风云的代理商，但因为及时向终端转变，现在也成为中国家电连锁业的佼佼者。而一些中小型代理商，虽然不具备他们的实力，但是也有一些通过开小型专卖店的形式涉足零售领域。不过，目前家电连锁发展势如破竹，行业竞争十分激烈，贸然涉足零售行业风险性很大，走这一步需要十分慎重。
至于从代理商向上游涉足成为制造商的，目前也有这样的先例。如东莞乐邦电子有限公司就是一个比较成功的例子，它是由东北红帆船联合几家代理商自创的品牌，在赚取流通渠道的利润同时，还获取了更丰厚的品牌利润。此外，上海的沪闽公司也成功涉足到申花厨卫的制造当中，目前的发展势头也颇让人看好。
４、跨行业发展，撑起另一片天空。说实话，在目前的众多行业中，家电行业的利润已经跌到低谷，而市场操作的难度又是其他行业所不能匹及的，因此，适当涉足其他行业，尤其是地产、汽车、服装、餐饮等高利润行业也不失为一条新的出路。湖北襄樊小白象公司就是一个成功的案例，前几年公司就将其业务扩展到了家纺行业，并且一举成为了湖北市场上数一数二的家纺代理商，其家纺生意的收益远高于家电。 如今的家电代理商，在新厂商关系下，面对着来自厂家和零售终端的双重压力，日子将会一天比一天难过，但如何对自己的代理商角色重新定位以求得新生，最终还是要看代理商自己。