在任何组织内，经理人在不同的岗位，组织除职责明确授权外，还潜存着三大特殊权力，那就是：话语权与知情权、主动权。随着经理人在组织内部职位的上升，这三大权力会越来越大，但很多经理人因为热衷于管人、管物、管事，而淡忘了在人、事、物三大载体上的特殊权力。

话语权：与职位对等代表组织、部门、员工在不同的场合发言沟通的责任与权力。

正因为有许多经理人淡忘这个权力或根本没有意识到这个权力在组织管理中的作用，而使组织信息沟通渠道受阻，组织上下级之间价值观相融很难，组织最高决策者的决策很难得到基层员工的理解与支持。如参加部门经理会议，要代表组织、部门、员工讲什么？会后如何将会议的精神宣传给基层员工？越高级的会议，经理人的话语权越大，员工期待经理人能够反映民情，若经理人以为多关注民情了可能会失去乌纱帽，那么有没有考虑到：若失去了民心，决策要良好地执行靠谁？而最高决策者，他本来希望经理人能够把基层的情况给予如实地反映，可是每次开会都是他自己讲话，却没有几个经理人发言，或发言甚少那么对他决策与领导有好处吗？当然，在一些企业组织中，最高决策者喜欢一言堂，对经理人的话语权行使有很大的压制，但经理人若珍惜自我应该要有话语权，就应该要去研究最高决策者的知识结构与能力结构，从他最需要弥补的缺口渗透进“行使话语权”呢？这是经理人珍惜话语权者要研究的课题。在一言堂的组织中，经理人若能够争取到一定的话语权对改变最高决策者的一言堂管理，使其逐步走向一元化管理会有推动作用的。

知情权：在组织结构中与最高决策者的距离远近相对应的信息集中、研究、反馈的责任与权力。

一般的员工离最高决策者的组织距离远，对于组织各方面的信息知情权就较小。因组织管理的需要，在组织内部中职位较高的经理人，知情权相对就较大。距最高决策者的情感距离与工作流程环节距离若越近，知情权就越大。

经理人若明白了知情权是“信息集中、研究、反馈的责任与权力”就要结合职责行使这个权力。可想而知，放弃信息的集中、研究、反馈的管理实践会是怎样的实践？但常常因为这个权力是潜存的，许多经理人不知道如何去“集中、研究、反馈信息”致使自我的能力也潜存起来。如最高决策者将一份重要文件给予传阅。如果没有要求反馈，看完了就看完了，至于这份文件到底重要在哪里？就不知道如何反馈给最高决策者了。若最高决策者要求反馈，看完了文件最多给你几句话：“我看完了，这份文件非常重要。”至于这份文件对组织当前的决策、决策执行或组织计划等“重要度”与作用是怎样就不敢说了，或不会说了。诸如这样的事件都在说明，没有珍惜知情权的经理人与珍惜知情权的经理人之间的差距。

主动权：在组织管理实践中，主动发现问题、分析问题与解决问题的责任与权力。

如：因产品结构发生变化，市场开发与管理战术要改变，市场人员的能力要求相应要跟上，而现有的市场人员队伍中存在不适应要求的人员。针对这个很明显的问题。有的经理人能够立即提出解决的方案，而有的经理人却是在等待上级或最高决策者决策一个方案来执行，在他的心理中，执行上级的决策总是没有错误的。而没有想到：若主动提出一个或多个解决问题的方案是自我的责任与权力。

经理人珍惜三大潜存的特殊权力有很多的好处：

1、 可以在短时间内成为企业组织权威最高的人才。

2、 有望成为组织使命领导者队伍中的重要人物。

3、 提高自我在行业或社会的影响力与知名度。