由中国关心下一代工作委员会指导，中国关心下一代工作委员会儿童发展研究中心、妇幼健康研究会、中国下一代教育基金会联合主办的2019第六届中国婴幼儿发展论坛于11月27日在北京召开。论坛以“中国母婴新场景下的新趋势·新未来”为主题，从妇幼营养、儿童早期发展、0-3岁婴幼儿照护、托育政策设计及母婴行业的发展现状及新营销趋势入手，全方面探讨我国儿童早期发展及母婴行业的趋势和未来。与会期间，论坛邀请了活跃在母婴行业前线的17位嘉宾代表进行专访，从不同角度讨论母婴行业的现状与前景。以下是来自海南天天健瑞儿母婴服务有限公司董事长高芬芬的采访报道。

高芬芬：海南天天健瑞儿母婴服务有限公司董事长

主持人：健瑞儿母婴连锁店总数接近200家，不断的进行规模化的扩展，如何保持质量与速度的发展平衡？

高芬芬：质量和速度的平衡一直是很矛盾的话题。零售连锁企业都希望快速发展，但快速发展的过程中可能会因团队的管理运营能力不足而产生严重后果。在我们健瑞儿的发展经验当中，我们是优先质量，其次是速度。因为中国很多的零售企业，尤其是连锁企业很多不是饿死的是撑死的，很多倒闭的连锁企业发展绝大部分是因速度实在太快了，总部管理跟不上节奏，导致现金断流或是运营管理的重大问题。健瑞儿在2015年的时候也曾经出现过类似情况，当时团队问我，到底要速度还是质量。我说肯定是要质量，其次才要数量，如果我们开了很多家店都不盈利，这对我们的投资者、对公司整体的发展都是不负责任的。

主持人：您觉得从专业的角度，咱们的扩张也会涉及到跨区域的扩张，运营的核心是什么？

高芬芬：个人认为核心是能够盈利的标准化系统。麦当劳和肯德基的核心是在于有标准化，而且标准化可以复制，它的产品很单一，所以复制起来比较简单。我们要进行跨区域发展，对零售店来说最大的问题是我们的运营管理能不能标准化，我们的知识系统能不能标准化，以及不同区域的供应链能不能满足连锁化发展。中国区域面积大，每一个地方的产品供应政策不尽相同，我们要做跨区域发展，就必须要考虑供应链的效率、运营的效率、还有整体门店的形象与培训等一系列问题。

主持人：在建立整个标准化或者说大家说的中央厨房的标准化体系，要注意规模化的扩张。那在运营过程中，随着基础的发展，实体店不断的借助技术层面，不管是研发产品还是运营方面都在做一些努力。目前咱们品牌这块主要借助技术做了哪一些事情？

高芬芬：健瑞儿在很多工作现在已经实现无纸化、信息化办公了。通过使用oa系统以后，我们工作效率提升很迅速。此外，技术对工作的变革还体现在于客户管理，客户管理也需要与oa、erp等信息系统打通。母婴行业用户生理轴与汽车4s店服务有点相似。汽车开到五千公里或一万公里就需要进行相关保养。我们的小宝宝也是一样的，他们也有自己固定的生理轴，比如，六个月左右添加辅食，得一岁左右学会走路等。通过线上线下的综合服务进一步提升运营效率对门店的销售是非常有帮助的。很多的客户，包括我自己本身都是网购达人，我希望在线上购买，不想开车出门，更不用花很多的时间找停车位等。我们就可以通过线上平台更好的把线下产品进行展示，然后满足客户在营业时间以外的需求。我们知道很多的90后和95后的妈妈，她们可能半夜给孩子喂奶以后失眠社不着的时候，顺便在线上下单购买奶粉和纸尿裤，把宝宝当前需要买的东西提前买好了。如果我们的零售店可以在第二天及时的把商品送到客户手里，类似的线上线下零售模式，也就是所谓的母婴新零售模式所带来的效率与体验远大于淘宝、京东等网购平台。

主持人：相当于积累用户数据，针对性的根据用户的需求变迁进行服务模式的调整。

高芬芬：我们应顺应客户的变化而变化。她们的需求和购物模式发生变化，我们必须得尊重他们的规律，有针对性地去解决他们的需求。从零售店未来的发展来看，单纯的提供产品销售的价值是太单一了，未来必须得为客户提供综合育儿解决方案。

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由中国关心下一代工作委员会指导，中国关心下一代工作委员会儿童发展研究中心、妇幼健康研究会、中国下一代教育基金会联合主办的2019第六届中国婴幼儿发展论坛于11月27日在北京召开。论坛以“中国母婴新场景下的新趋势·新未来”为主题，从妇幼营养、儿童早期发展、0-3岁婴幼儿照护、托育政策设计及母婴行业的发展现状及新营销趋势入手，全方面探讨我国儿童早期发展及母婴行业的趋势和未来。与会期间，论坛邀请了活跃在母婴行业前线的17位嘉宾代表进行专访，从不同角度讨论母婴行业的现状与前景。以下是来自圣元国际集团优博公司总经理杨春艳的采访报道。

杨春艳：圣元国际集团优博公司总经理

主持人：杨总，您好。我们关注到圣元优博在配方液态奶这片的蓝海市场上，其实不断有新的动作，这也是咱们重点发展的部分。您认为，它成功从乳业中突出重围，就是细分市场吸引用户的主要核心特征在哪一些方面？

杨春艳：配方液态奶在欧美国家应该说70%的妈妈都会选择的，在中国市场它是新兴品类，它面临的课题是消费者教育，需要解决对配方液态奶的定义。我们内部的品类定义是说免冲调的液体奶粉，这样的品类定义就决定在今天市场格局中是小众的，会看到非常少的品牌商在操作。

我们是2017年与法国供应商合作，2019年是第三年。我们认为配方液态奶是特别好的蓝海市场。为什么这么说呢？从消费者角度来讲，我们洞察发现消费群体有了非常大的变化，95后的妈妈专注的是什么，更喜欢什么，其实蛮个性的，也是蛮时尚的，也是轻奢的。在这点上来说，配方液态奶可以完美的满足他们需求。免冲调的液体奶粉，它让喂养宝宝这件事发生了变化，以前是麻烦点，现在变成了一个快乐点，这是特别有意义的事情。

从布瑞弗尼产品的优势上来说，还是特别明显的，除了刚才说到的免冲调迎合了年轻妈妈的时尚个性需求，另一个核心优势就是产品的营养价值，就是品质。我们全部法国原装进口，奶源来自世界黄金奶源带，我们是欧洲最大的婴配粉工厂，工艺也是最先进的。在配方上，它是严格按照婴儿奶粉的配方，同时又不添加蔗糖、香精、麦芽糊精和防腐剂，这对宝宝是特别大的营养呵护，所以赢得了年轻妈妈的信赖。

主持人：刚刚谈的液态奶是圣元优博核心的品类之一，圣元优博大的层面来说，目前主要的核心战术体现在哪？

杨春艳：因为现在的品类覆盖其实是三类，主营的就是婴幼儿奶粉，第二类的就是我们配方液奶，第三类就是现在成人粉，这是现在的品类布局。对于我来说，产品布局永远是说做一个乳品企业最核心的，因为其实涉及到供应链的整体整合，这是核心竞争力。需要产销整体的结合布局和调整，所有的部分都需要时间和精力的，这是在产品的布局上。

渠道的布局上，中午休息的时候和行业的老师专家进行交流，现在不是要存量了，我们是在非常激烈的市场竞争中找自己的增量。这部分渠道的布局，到现在为止渠道布局如果今天是这样的，其实我们要更往上走，这是一个。我们要更往深了走，这是需要多维度表征的。同时期还要做一件事情，做加法，加法的动作实际上这几年都在做，但在2020年将会有更多布局。

团队布局。到现在为止，今天的竞争格局下为什么有的做的好，有的做的不好，真正其实拼的是内功，内功拼的就是人。对我们来讲，我们团队才是最大的财富。

主持人：我们关注到说目前咱们主推的是布瑞弗尼的品牌，它截止到现在的市场表现怎样？

杨春艳：配方液态奶是我们整个生意中的战略品类，但目前并不是我们生意贡献的主体，它占非常小的部分。

当然，它的增长趋势非常好，在c端市场基本上每个月的销售都在500吨以上，并且还在加速增长，对于这个单一品类来讲，这是比较有量级的规模。这两年的电商大节，布瑞弗尼都实现了全行业这个品类的销售第一。刚刚过去的双十一，就有非常好的业绩表现，天猫单店超过了百吨的生意。他们也透露一个非常好的消息，2020年液态奶也把它列为整个大类中的细分品类，这是大的利好部分。

主持人：虽然大家谈宏观下行，但品牌从销售上来说也是保持稳步增长的情况。谢谢杨总！

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由中国关心下一代工作委员会指导，中国关心下一代工作委员会儿童发展研究中心、妇幼健康研究会、中国下一代教育基金会联合主办的2019第六届中国婴幼儿发展论坛于11月27日在北京召开。论坛以“中国母婴新场景下的新趋势·新未来”为主题，从妇幼营养、儿童早期发展、0-3岁婴幼儿照护、托育政策设计及母婴行业的发展现状及新营销趋势入手，全方面探讨我国儿童早期发展及母婴行业的趋势和未来。与会期间，论坛邀请了活跃在母婴行业前线的17位嘉宾代表进行专访，从不同角度讨论母婴行业的现状与前景。以下是来自登康集团创始人罗能才的采访报道。

罗能才：登康集团创始人

主持人：罗老师，您好。我们了解登康其实1992年已经进入市场了，27年的过程中，消费者的消费习惯在不断变迁。您洞察到80后和90后父母消费趋势出现哪些新的变化？

罗能才：27年前，实际上母婴是很小的一个部分，很小很小。1992年改革开放，邓爷爷南巡讲话以后，整个的经济开始起飞，母婴行业是受广州的影响。我们从那个时候开始做，量小，品质一般，但现在的发展品质越来越好了，品类越来越多，服务依然是越来越多。以前是没有服务的，没有说按摩、游泳馆和照相，但现在越来越多了。将来需求端还有更多的需求会出现，包括现在月子中心的大发展，产康的大发展，月嫂等等。我认为服务将来会是一个重要的发展。

主持人：在这个过程中，我们看到了登康也在不断的延伸品类，包含产品以及服务。产品架构是经历了怎样的过程才形成了今天的整体架构？

罗能才：当时应该说我们最早是卖产品的，后面电商兴起以后，最早冲击了华东，华东倍受冲击。商品继续做，同时因为竞争压力，大家开始往产品+服务这个方向移，我们开始做一站式的家庭化的店。因为我们发现爸爸妈妈是很累的。虽然平常60%-70%还是爷爷奶奶或者说外公外婆带孩子，但星期六和星期天他们要休息，父母开始“上班”带孩子。所以我们想这个店是不是可以开成一个让爸爸妈妈也可以休息的店，妈妈爱心爆棚，爸爸可能就是在那坐着看电视和足球，甚至是喝着咖啡，我们就是想把店往这个方向走。我们的店比新零售还新。

主持人：从以前专注聚焦儿童，到现在关注整个家庭，包括满足爸爸或者说妈妈这个人群个性化的需求，登康做了哪些匹配？

罗能才：有一些家庭的卫生用品，纸品，女性用的面膜，我们都试着在卖，效果也还不错。因为我们现在店已经开了，社区的店越来越多了，就近购买，价格也可以比。但我们没有敢轻易往家庭的流量入口那块走，还是专注母婴这块，顺带做一点家庭妈妈需要购买的东西。

主持人：目前登康也开了挺多家店，在规模化的路上不断发展。保持速度和质量发展的过程中，核心做的是什么？

罗能才：我给公司的指导意见，我们宁愿做小的钢弹，不做花瓶。质与量当中，我们先做质，登康的发展近几年比较平稳。现在资本进入以后抓紧开店，效果也还是不错的，因为我们开始服务的婴儿宝宝已经长大了，已经开始服务第二代了。30年是一个槛，登康宝宝的二代已经出来了，我们才开始是一个品牌。名牌和品牌是我们要为之奋斗的。

质量是永恒的话题，我认为有的时候难一点，数量和质量是很难的事情。因为现在有了资本，开店的速度没有那么快，一年开14-15家的速度，这样可以保证品质。

主持人：跨区运营这块是大家都比较头疼的问题，您在这方面有什么可以让更多的从业者借鉴的经验？

罗能才：本地的人做本地的事情。我在昆明闭着眼都知道哪里可以开店，但到了成都就傻掉了，能不能找到熟悉成都的那些能干的人让他们开店呢。重庆已经有26家店了，我们在这两个地方都已经成熟了，早就在布局。我想随着市场现在的激烈竞争，我们应该还是会有一席之地。

主持人：登康下一步的战略规划，从长期或者短期来看，主要在哪些方面？

罗能才：继续开店，云贵川是我们的三年规划重点，通过资本连接的形式我们在成都和贵阳找到更好的合作伙伴，更好的服务到不同区域的宝爸和宝妈。

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由中国关心下一代工作委员会指导，中国关心下一代工作委员会儿童发展研究中心、妇幼健康研究会、中国下一代教育基金会联合主办的2019第六届中国婴幼儿发展论坛于11月27日在北京召开。论坛以“中国母婴新场景下的新趋势·新未来”为主题，从妇幼营养、儿童早期发展、0-3岁婴幼儿照护、托育政策设计及母婴行业的发展现状及新营销趋势入手，全方面探讨我国儿童早期发展及母婴行业的趋势和未来。与会期间，论坛邀请了活跃在母婴行业前线的17位嘉宾代表进行专访，从不同角度讨论母婴行业的现状与前景。以下是来自北京爱乐祺文化发展股份有限公司董事长陈靖的采访报道。

陈靖：北京爱乐祺文化发展股份有限公司董事长

主持人：陈老师，其实您在托育行业有从业多年的经历，也是行业内资深专家。您当初从事这个行业的初衷是什么？

陈靖：我经常在开会的时候，跟公司内部人员说，进入这个行业的人需要具备情怀，但到一定的时候需要的是以市场化为导向的情怀。既然是企业，首先得是生存，然后才是发展。当初进入这个行业，是因为我看到了我家大宝当时上的早教中心有很多小朋友，于是认真算了一下他们的盈利模式，如果按照课程消耗和确认收入算的话，他们的商业模式是不成立的。传统的早教课程一周消耗1-2节课，积累的其实只是现金流。只有把托班跟早教相结合，才能提高中心教室的使用率。所以，我2007年下半年开办的第一个园所就是托班。另外，站在一个母亲的立场上，我希望我能为孩子们做一点事，希望在帮助自己孩子的同时，也能帮助到别人。

主持人：不管从生意的角度，以及从父母的角度，您是非常认可整个托育行业的发展前景。那其实政策这两年对托育行业影响特别大，包括近期会发现一些密集出台的政策。您觉得政策对托育行业影响未来的发展方向，主要会体现在哪一些方面？

陈靖：因为政策密集的出台，从去年下半年大家都感觉到了托育的赛道上很拥挤，之前很多没有见过的大大小小的品牌瞬间出来了。其实托育并不是那么好复制的，它是需要心理学、生理学、教育学等很多方面进行支撑的。这次的项目研究组也是需要各方面的专家来共同参与。政策密集的出台自然有好的地方，但在政策落地的过程中还是需要把握度。另外，资本的风向会跟着政策走，现有政策就让资本把风向转到了托育。我们一直说不忘初心，方得始终，其实还有一句话，初心易得，始终难求。

主持人：爱乐祺在激烈的竞争里，核心的优势在哪？

陈靖：我认为爱乐祺最核心的优势在于标准化。去年爱乐祺的关键词标准化。等我们做完了标准以后，很多的地方都开始做标准了。今年爱乐祺的关键词是十项全能，也就是十个赋能。爱乐祺到今天为止，积累了很多照顾孩子的经验还有家长的认可，这些东西是不可以被抹杀的，这是一种积淀。

在标准化的背后，其实是一个不断固化、优化和总结的过程。所有的东西先固化，在固化的过程中发现有成长的地方或者说提升的地方，我们再把它进行优化。然后再固化，再优化，就变成了爱乐祺最终的标准化。

爱乐祺的团队也是优势。我的团队一直对托育事业是带着情怀的，我们是想要达到目标的。

主持人：爱乐祺目前长短期的战略规划，科技助力以及人才的培训会是最核心的部分。未来规划还有哪些？

陈靖：实体的扩张规模。目前爱乐祺在第一步战略做纵深的时候已经开始做下沉了，在每个省份做分层，像国家的行政区域一样，公司不能只有一个总部，有的地区距离北京太远了，鞭长莫及。所以，未来我们会将总部人员派遣到当地，成立子公司，子公司将拥有更多的主动权，整个区域的下沉市场将由子公司来进行管理。

人才方面，爱乐祺参与的中国3岁以下婴幼儿照护服务体系建设实证研究项目，其中就有人才培养的内容。包括人员的培训，3岁以下婴幼儿的照料，应急事件的处理等。

科技方面，从刚才说的子公司也好，人才培训也好，它并不足以掌握全局，因为会有可变性。唯一不可变的就是通过冰冷的科技进行，将科技拉入到目前的布局中，这作为最后的管控手段，希望能够让行业良性健康的向前发展。

爱乐祺并不是短期的链条，而是要深度打造一体化的托育链条！爱乐祺不涉及其它的领域，从始至终只专注于0-3岁！

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