因为大部分技术牛人根本不屑去做管理，他们认为管理那些琐事浪费时间而没有意义，管理职位是一个无法体现他们价值的职位，他们只想在技术上钻得更深更广。

实际上，技术管理并不是一个独立的职位，技术管理融入在技术研发的每一个阶段，例如，任何团队协作都涉及到任务分工，任何技术团队都涉及到代码规范、合并和管理，这些点滴，都需要有由技术人员而不是项目经理来管理。所以，即时不愿意做管理的技术人员，发展到一定阶段，多多少少都会涉及到管理的相关内容。

一个技术人员的职业发展过程大致是这样的：

实习期

还在学校学习，之前从未涉及过真实工程或项目，实习期间通过阅读项目代码，修复 bug 等开始积累经验，每天都会觉得自己收获很大，时间不够；

应届毕业

经验不多，参考项目其他模块代码后，能独立完成小功能需求，能胜任小模块开发，也能维护项目代；

工作 2-5年

能胜任任何功能模块开发，并开始做模块设计和系统设计，设计的东西自己能用，做得好也许还能给别人；

工作 5年 以上

负责整个项目的架构设计，实现项目的基础和核心模块。

前三个阶段的思维方式都是考虑自己怎么做，怎么实现功能，怎么完成任务。到第四个阶段，就会开始涉及到管理相关的工作，因为，首先，你的东西再也不是你一个人用的，你需要跟别人讲解和沟通；其次，你的架构和核心模块出来以后，你需要把剩下的任务合理分配给合适的成员来开发。

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我认为，从技术岗位转型为管理岗位，更多的不是能力的变化，而是思维方式和心态的改变。技术管理者是管理者的一类，管理者三大核心职责如下：

确立团队目标

不论项目大小，一定要有目标，有目标才能让所有人明确方向，知道每天工作的意义在哪儿，工作是不是朝着团队的目标在一步步靠近。 纯技术人员的执行者思维应该切换为宏观思维，因为现在个人的成功已经不叫成功，团队成功才是成功，如何让团队产出高的绩效才是你应该思考的问题。

离达成这个目标我们还缺哪些资源

这点主要涉及到统筹规划能力。在项目初期，你就需要非常清楚明确地知道目前团队的能力以及你能调配的资源，这样才能保证后期不会因为资源不足导致目标无法达成。

我们如何朝着目标迈进

这一点穿插在整个过程中，是最重要，也是我这两年在聚会玩的团队管理中看到和亲身体会最深的，它囊括了技术管理的方方面面。

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如果某件事一个人做需要 m 个工时来完成，那么 n（n>1）个人来做，理论所需工时是 m/n，但是实际的时间一定比这个多，结果是（m/n）*α（α>1），α就是协作成本。技术管理者要做的，就是尽量降低协作成本，包括以下方面：

任务分配

之前你一个人能把事情做得很好，现在怎么保证团队一群人把它做好？任务分配包括如何把任务合理地分配给适合的人，能达到最好的结果，即人的价值得以体现，产出质量也高。这就要求管理者对任务的了解要全面深入，对团队每个人的能力了解也要准确。

全局观

技术人员工作时都需要专注，反过来，作为技术管理人员，要防止过度专注。多去了解项目各方面的进展和存在的问题， 对项目和团队的任何细节了如指掌，出现任何大大小小的问题都能迅速定位和分析解决，不会因为专注于技术细节而失去对全局控制。

沟通能力

以前每天和机器沟通，现在切换为和人沟通。以前的桀骜不驯和不屑是因为技术能力强，现在应该切换为更耐心，更注意语气和用词的沟通。另外，更多的去主动发现问题，然后通过沟通技巧来解决问题。