1. 保洁沃尔玛模式

宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成火车托运链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Colaboration合作），P(Planning规划)，F（Forcasting预测）和R(Re－plenishment补充)。

“C”——合作

不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

“P”——规划

火车托运链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

“F”——预测

对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。

“R”——补充

补充是火车托运链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品火车托运零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

细节决定成败 沃尔玛高效中铁快运篇

沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。如今，在“每天平价”的氛围中，每天都有数以十万计的人进出那栋装满各种商品的蓝色大房子挑选自己需要的物品，他们大多难以相信这么一家火车托运日常生活用品的大卖场，就是传说中的世界500强之翘楚。

神奇的配送中心

沃尔玛的巨大成功，与其卓越的中铁快运管理思想及实践密切相关。

一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的中铁快运配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。

配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的中铁快运基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。配送中心的一端为装货月台，另一端为卸货月台，800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。同时，沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送1次货，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低。所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节，恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度，降低了作业成本。

围绕着高效的配送中心，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的中铁快运系统。企业中铁快运成本占整个销售额的比例一般都达10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%，而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，是其竞争对手同比成本的50%，沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的关键所在。

信息技术成核心竞争力

现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其中铁快运模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛的中铁快运模式，使其配送中心的实践和其中铁快运的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是中铁快运信息技术。

20世纪70年代，沃尔玛建立了中铁快运管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门中铁快运信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，快速拉动市场需求。凭借包括中铁快运条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机中铁快运网络化监控，建立全球第一个中铁快运数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及火车托运商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了中铁快运的循环。在中铁快运信息实时反应的网络条件下，中铁快运各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代中铁快运企业核心竞争力的典范。

沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。

可以肯定的是，中铁快运并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从内部缩减成本，在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了中铁快运成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。

细节决定成败 高效中铁快运信息化管理

越来越多的大型企业注意到权威中铁快运成本研究学者西泽修先生提出的“第三利润源”说，成为继沃尔玛之后，因地制宜成功应用中铁快运管理技术的卓越实践者。20世纪90年代在上海松江地区投资建厂的百事集团，为了降低中铁快运成本，提高市场竞争力，摒弃了从上海其他地区到松江地区的短驳运输中铁快运，大胆将其中铁快运外包给第三方中铁快运公司——上海全方中铁快运有限公司。

在众多本土第三方中铁快运企业发展举步维艰的当今，上海全方中铁快运得到百事集团中铁快运外包青睐的关键要素，依然是其专业的食品中铁快运管理和运作的信息化系统，这一中铁快运管理系统由国内中铁快运火车托运链管理软件火车托运商博科资讯量身打造。博科资讯按照百事食品的中铁快运要求，为其量身定制、修改、调试和完善整个中铁快运配送信息化系统，实现了仓储配送的数字化管理，真正实现了出库、入库按规则自动分配，实现了食品库存和有效期的预警功能，百事公司在全方中铁快运提供的终端服务器上，实现了实时查询，全方中铁快运的进、出、存情况尽在百事公司的掌握之中，百事的中铁快运成本和业务损耗大大下降。

借助信息化技术的中铁快运管理系统，不仅降低了火车托运方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。“无缝链接”贯穿于中铁快运循环的全过程，如此优化的系统减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。在追逐利润最大化的征途中，沃尔玛选择了企业自给的中铁快运，百事选择了外包的第三方中铁快运，最终都完美回应了中铁快运信息化，得到了丰厚的业务收益回报。

2. 沃尔玛和保洁

京东人力资源管理制度创新：绩效评价体系。京东在组织管理上的革新，势必也会影响到企业对于员工的绩效考核评价。以往京东员工只需面对自己的直接上级，但是现在员工可能处于不同的虚拟团队中，接受多个“老板”的领导与考核。这无疑就形成了一种网状的评价体系，取代了过去的传统线状评价体系。

京东人力资源管理制度创新：培训管理和人才管理。 京东为了打造无界零售，成为服务全社会的零售基础设施服务商，就需要对外界进行组织开放。如今，京东在人才培训及管理的举措上已经迈出了坚实的一步。京东发起并创立了TELink人才生态联盟（Talent Eco Link），处于人才联盟中的成员可以进行工作经验与培训的贡献，甚至是在员工之间进行轮岗。联合利华、红星美凯龙、沃尔玛、宝洁、惠普等知名企业已经加入。

综上可得，在当前数字技术突飞猛进的时代，人力资源管理制度的创新已经来到了迫切关头，毕竟它是企业管理创新的重要一环，也是企业发展创新的关键环节。只有内部机制创新稳定了，才能帮助企业突破外围限制，实现更好地发展。

新一代人力资源管理一体化解决方案提供商红海云所开发的成熟产品红海eHR能全面满足大中型企业人力资源管理应用场景，并为企业提供覆盖组织人事、考勤、薪资、招聘、绩效等人力资源业务全流程的一体化解决方案，推动企业人力资源管理数字化建设进程，实现降本增效。

3. 沃尔玛保洁员待遇

洋气一点，这个岗位叫AP 土一点就是保安。工资要比员工高一级，多200块。空间不是很大。但近两年，还算可以，因为现在开店速度快的有点吓人，可以升职去外地，但是升职要求有点多，我就不多说了，最重要的一点就是评估分要达到3.5。没有3.5机会都没有。

工资等级只有升职才会变，每年加1才工资，现在好像是两次，今年加了3次。。加多少也和评估分很大关系。分红现在是每季度发一次。。。

4. 保洁和沃尔玛合作的原因

是正规的。

资料显示，尚乘集团是亚洲最大的民营独立投行，也是香港领先的综合性金融机构和最大的独立非银行资产管理公司和保险经纪公司之一，它旗下有尚乘国际、尚乘数科两家上市公司。

2020年，尚城国际在新加坡上市，成为第一家在美国和新加坡两地上市的公司，同时也是新加坡上市的第一家“同股不同权”公司。

尚乘集团最常见的业务就是辅助公司在香港或者美国上市，从2016年以来，尚乘国际协助了小米公司、美团大众点评等“同股不同权”企业；同城艺龙、猫眼娱乐、新东方在线、360金融、房多多、36氪、美图、每日优鲜等中国新经济龙头成功上市。

同时，它还是青岛银行、广州农商行、天津银行、江西银行、中原银行等多家内地银行去香港上市的承销商或协调人。

此外，尚乘集团还投资银行，除了持有青岛银行4.99%的股权，手中至少还持有两家港股银行股权。

5. 保洁与沃尔玛产销联盟案例

沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例

1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。

在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。

6. 沃尔玛保洁员工作流程

超市的服务员也是分很多种的，具体有一下几种：

收银员、促销员、防损员、理货员、客服、保洁员、保安

一般来说，当超市一般服务员是没有太高的门槛的，包括学历、工作经验，尤其是非大型连锁超市，如果是大型连锁超市，如沃尔玛，可能就会挑选学历稍好，形象稍好的。

由于目前中国服务业发展迅速，而服务员等基层供应严重不足，所以一般都不会要求太高，当然你有经验，可以拿更高的工资还有更高的职级，一般超市都会提供上岗培训，会有老员工带着的。

7. 保洁沃尔玛模式成功的本质主要体现在哪里

营销的核心是创造，这一点在互联网时代更加明显。

与市场环境一样，营销同样在不断演进变化，这种变化是跟随着用户的脚步向互联网迁移。从以产品为中心的营销1.0时代，到以客户为中心的营销2.0时代，如今互联网正在把营销推向以价值为中心的3.0时代。科特勒把营销3.0时代划分为三个阶段：第一个阶段是吸引用户的思维、心灵和精神，并与之建立联系；

第二个阶段是帮助用户意识到他们的预期，让他们购买产品；第三个阶段，与用户形成同感、共鸣，使之具有可持续性。而能否成为“可持续性企业”，其核心是企业能否给用户的生活带来独特的价值。科特勒认为，营销是为了给人们生活中遇到的各种问题提供解决方案。因此，3.0时代营销是以人为核心的营销，关注的不仅是用户，而是更广泛意义上的人，带有人本主义的色彩。

企业要承担更多的社会责任，为了让人们生活得更好做出贡献。企业应该如何看待自己做的事情？科特勒说：“比如有两个农民，你问他们在做什么，一个说种地，另一个说他是为了减少世界饥饿而工作。企业社会责任与此类似。” 科特勒强调，企业一定要有社会责任感。

可以从基础的事情做起，比如选择注重环保、有社会责任感的供应商，沃尔玛和宝洁都做得很好。也可以根据企业的特点，为社会公益慈善事业做贡献，比如雅芳为女性预防乳腺癌筹款，通用汽车提高交通安全意识。科特勒认为，企业履行社会责任与营销很难完全分割。

8. 保洁沃尔玛模式的对两家企业而言,有哪些好处?

“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。

这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。

9. 沃尔玛宝洁模式

一、案例概要

1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。

1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、 “恶性竞争”的丑闻。1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。这次会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。

1987年下半年，宝洁和沃尔玛开始了新合作关系的历程。双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，沃尔玛公司借助先进的信息技术实行信息共享，对整个业务活动进行全方位的协作管理。

1989年，沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT（Just In Time，及时）型的自动订发货系统，双方企业通过EDI和卫星通讯、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理库存）系统、EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金结算）系统等信息手段做到了连续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程序，取得了合作关系的实质性突破。沃尔玛与宝洁公司的第一次深入合作，对双方都产生了显著的绩效。沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。宝洁公司在国内市场销售中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。这次合作巨大的成功为沃尔玛和宝洁全面控制成本、推进深层合作打下了良好的基础。

80年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质量，实现了真正的合作共赢。沃尔玛通过改善与供应商的关系，也取得了质的飞跃，销售额从1987年初的160亿美元提高到1992年的438亿美元，利润从62800万美元增加到将近20亿美元。1992年，沃尔玛创始人山姆・沃尔顿（Sam Walton）被《财富》杂志评为美国第一富豪；1993年，沃尔玛销售额达到673.4亿美元，成为美国第一大零售商。

1995年，宝洁和沃尔玛合力启动了协同式供应链库存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程，构成了一个持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛订单满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。

1996年后，宝洁和沃尔玛将合作领域从单纯的物流层面进行了扩展，涉及信息管理系统、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等多个方面，他们的密切合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。2001年至2003年，沃尔玛连续三年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首。根据贝恩公司（Bain & Co.）的一项研究，2003年，宝洁514 亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛；沃尔玛2560亿美元销售额，有3.5%归功于宝洁。

10. 宝洁沃尔玛模式有何启示

今天讲建设品牌有三个条件：私有产权保护、法治和宗教般的情怀（非功利追求）。建立和维护品牌需要投资，产权和法治的作用是保证品牌投资的回报。仅有商业利益的驱动是不够的，若无“为伊消瘦得人憔悴”的精神，出不了好品牌。想想我们缺什么？

品牌战略规划，菩提公司从品牌属性、品牌结构、品牌内涵、品牌范围、品牌组织、品牌目标七方面进行规划，是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它不是具体的战术性执行方案，更不是简单一句品牌口号与一个品牌目标。

一、品牌属性即品牌决策研究

解决品牌属性问题，是选择制造商品牌还是经销商品牌？是塑造企业品牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或加盟品牌？这些看似不存在、不重要的问题，实际上在企业的品牌建设过程中却是经常存在的困惑，大多企业根本不明白它们之间的关系、差异与优劣。

在品牌创立之前解决好这个问题，实际上就决定了品牌经营的不同策略，预示着品牌不同的道路与命运或如“宜家”（IKER）般产供销一体化，或学“耐克”（NIKE）样虚拟经营，或走“沃尔玛” (Wal-Mart)的商家品牌路线，或步“麦当劳”( McDonalds)的特许加盟之旅。总之，不同类别的品牌，在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。

品牌决策研究实质上是企业自己提出了“我是谁”这个问题，能否有效的回答这个问题，不仅是品牌创立之初要解决的问题，也是品牌在市场变化中做出的决策，实际上就决定了品牌经营的策略，也预示着品牌的道路与命运。

二、品牌结构即品牌模式选择

解决品牌的结构问题，是选择综合性单一品牌策略、多品牌策略、一牌多品策略、一牌一品策略、企业|品牌同名策略、副品牌策略、背书（伞型）品牌策略、品牌联合策略、品牌特许经营策略。还是选择品牌虚拟经营策略等，品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的要求。一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的。

海尔在拓展医药领域的时候，就不应该拘泥于单一品牌模式，而需另立一新品牌海明威，海尔作为背书或担保品牌为好。又如丰田汽车进入美国高档轿车市场时，就没有继续使用TOYOTA品牌，而是另立一个独立品牌的LEXUS品牌，也不以TOYOTA品牌为其作背书策略，有意识的不公开将TOYOTA公司与LEXUS联系在一起，目的就是不要让TOYOTA与LEXUS产生联想。LEXUS的这种独立定位，为避免TOYOTA会给LEXUS带来低挡化的印象，最终却成就了一个可以与BMW、Mercedes-Benz、Porsche、Cadillac 、Volvo等相媲美的高档轿车品牌，一度美国高档轿车市场的领导者。

三、品牌内涵即品牌识别界定

确立品牌内涵，是企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象，是整个品牌战略规划重心所在。从品牌理念识别、行为识别与符号识别等三方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外在内涵，其中包括以品牌基因构成品牌承诺、品牌个性等元素基本识别；还规范了品牌在企业、企业家、员工、代言人与产品、推广、传播等层面上的“为与不为”的行为准则；同时为品牌在视觉、听觉、触觉等方面的表现确立基本标准。

菩提公司是品牌DNA太极双螺旋结构的发现者，立足全球品牌研究领域专业化、独立性的领先地位，透过太极图及基因双螺旋结构来认识和解析品牌，从市场经济角度与中国哲学高度对品牌价值（理念、个性、精神）及文化属性（自省日、感恩节、价值传递）演绎出故事、形象、概念、系统等方面做出深刻而全局性的剖析，以监测品牌价值系统的变量过程，保持市场与品牌的平衡，使品牌的经营始终处于良性循环状态。

四、品牌范围即品牌延伸规划

品牌延伸决不是想当然耳，而是有着特定的规律的，并非是想进入什么产业就可以随意延伸进入的，相反是要对品牌未来发展所适宜的事业领域范围进行清晰的界定，明确未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌被稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。

品牌延伸同常见延伸领域及其产业规模有密切关系，常见策略有三种情形：

4.1单一品牌结构延伸是将原产品的品牌毫无变动地运用到延伸产品上。这种形式虽然是最普遍的，也是争议最大的。一方面它尽可能地将原品牌的市场信誉转移到延伸产品上，另一方面，也使得品牌延伸的负面影响暴露无遗，风险因素也格外大，采取这种延伸形式的企业，典型如3M和SONY。

4.2主副品牌结构延伸是指主品牌不变的前提下，为延伸产品增加副品牌，或是在合资企业产品上采用两个企业的品牌。采用这种形式的企业，最典型莫过于海尔。海尔将企业标识进行了三次演变，从“琴岛利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，逐步简化使海尔成为中国民族工业成功的典范。

4.3亲族品牌结构延伸是以原品牌为基础，将它稍作变化或将它与别的文字结合起来，组成一个或多个与原品牌既有区别又有联系的品牌。如柯达公司以“Kodak”这一品牌为基础，又设计了“ Kodacolor”和“Kodachrome”等品牌用于公司的不同产品上。这种延伸形式，有效的将原品牌的优势转移到新品牌上，同时又与原品牌保持一定的距离，延伸产品不会对原品牌造成过多的负面影响。

五、品牌组织即品牌管理制度

中国企业品牌管理自来无制度，无论曾经由广告、企划、市场、营销等组织部门管理，还是后来风靡一时的品牌经理管理方式，抑或品牌管理咨询服务者的诸多新理论，都没法改变国内企业在品牌管理方面出现的组织性尴尬，关键是没有在根本上找到品牌管理问题的结症。

菩提从菲利普·科特勒《营销管理（第22章管理总的营销努力）》首次提出的品牌首席执行官概念获得启发，视品牌战略管理以生意为中心，通过局战略以促进品牌管理组织再造与创新，形成决策董事制、经营总裁制、管理代表制、推广专员制的首席品牌官（CBO4S）制度，创造出独特的品牌战略管理与经营模式。

研究与实践中分析发现，凡是最高领导（副总裁）直接负责品牌管理的企业，无一例外着很好的市场业绩和企业文化基础，因为品牌首席执行官或主管品牌的副总裁，肩负起了企业的品牌战略制定、产品开发规划、整合传播计划、品牌管理监控、品牌资产经营和企业文化建设等重大职责，使得品牌战略从决策到执行有着支撑效率管理协调的班子，从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航。

六、品牌目标即品牌战略愿景

品牌战略规划，不仅为品牌指明了品牌经营方向，也为品牌经营与整合传播制订了规则，成了品牌经营管理的总纲领，也成保护品牌发展的宪法。例如，2008年对某汽车销售集团品牌战略规划，明确品牌发展的各阶段的目标与衡量指标。

6.1品牌总体定位：

最具社会和大众尊敬的国际品质服务品牌。

6.2品牌阶段性战略目标：

近期（2008—2013）：中国最佳汽车服务品牌和有一定知名度的优秀运营商；

中期（2014—2020）：国际知名汽车服务品牌；

中远（2011—2030）：成为有国际水准的国际国内生活家首选汽车服务品牌。

6.3品牌形象定位表述语：生活方式经营大师。

当下的品牌管理已不局限于视觉形象了，而是成为整个企业运营的核心，因此这不仅需要企业领导者更新品牌观念，更应将品牌战略执行到日常经营管理中去。所以，品牌战略规划既不是具体的战术性执行方案，也不是简单一句品牌口号与一个品牌目标，而是纲领性的、指导性的、竞争性的和系统化的品牌宪法，其终极目的是为了让品牌成为品牌资产与世界级公民。

我们最终提交哪些文本成果？即《品牌战略规划报告》