我们先来了解一下，企业为什么要进行战略分析？孙子兵法中有一段话是：语出《孙子·谋攻篇》:知彼知己，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼，不知己，每战必殆。说的是在军事纷争中，既了解敌人，又了解自己，百战都不会有危险;不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半;既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战都有危险。应用到企业战略中去，企业的战略分析就是知己知彼的过程，内部环境分析就是知己，外部环境分析就是知彼，SWOT分析就是将知己知彼后的结果综合起来进行进一步的分析。所以战略分析能够明确企业目前处于什么样的位置，对自己有清晰的认识。我们今天讲的是第三讲：分析企业的外部环境，也就是说主要是学习如何知彼。这一讲的内容是非常重要的，是主观题的高频考点，单拎出来讲的地方一定要掌握。

好，那接下来先看一下这张思维导图，对这一讲的内容建立个大致框架，外部环境分析分为四个，宏观环境分析，产业环境分析，竞争环境分析以及国家竞争优势，其中PEST分析、产品生命周期，产业五种竞争力，产业内的战略群组这四个是主观题的高频考点，也是选择题的高频考点。一定要掌握。

看第一个内容宏观环境分析，也成为PEST分析，

（1）政治和法律因素（Political）：政府，政局，政党，政治，这个把关键词掌握，法律不常考。

（2）经济环境因素（Economical）：主要是一些经济指标。

（3）社会和文化因素（Social）：人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观。

（4）技术环境（Technological）：关于技术的

PEST分析直接根据英文字母记忆，然后记住关键词，这个内容比较喜欢考选择题和简答题，选择题会考比较细的内容，大家可以把教材通读一遍有个大致印象。简答题考查的时候一般是要求把大标题写出来。所以大标题肯定是要记住的。

接着看第二个内容产品生命周期（也可以叫做产业生命周期），产业的常用定义：一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。

波特提出产品生命周期模型。根据产品生命周期模型，产业要经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形。

对比手机行业来理解，最最早之前，刚刚开始有手机的时候，也就是导入期，价格比较高，用的人很少，手机功能并不多，不成熟；能做出手机的也就那么几家，竞争者比较少。由于客户少，企业的经营风险就非常高。那企业想要持续发展扩大市场份额，需要通过提高产品的质量、技术改进来实现销量的增长。随着一段时间的经营，产品进入成长期，企业的销量不断上升，手机的品牌也越来越多，竞争加剧，市面上有高端机、有低端机，产品技术和性能存在差异，这个时候竞争加剧、产品性能存在差异企业面临的经营风险还是比较高的。这个时期市场已经扩大，企业的目标就是要做到最大，要做到最大就需要不断的营销，带来大量的客户。再往后就是成熟期，现在我们的生活中，手机可以说是必备品，“人人都需要，基本上已经是人手一部了”，市场是巨大的，但是呢已经基本饱和了，性能基本上都差不多，逐步标准化了。而且市面上有很多手机牌子，竞争最激烈，容易引发价格战。这个时候企业要做的就是巩固市场份额，通过提高效率、降低成本来实现。最后就是企业最不愿意看到的，衰退期，这个时候的企业只能做一些挽救的措施。产业并不是一定会这四个阶段都经历一遍，有些产业没有等到成熟期的到来就直接进入衰退期了。

导入期

成长期

成熟期

衰退期

产品特征

不成熟

差异化

标准化

差别小

销量

少，增长慢

上升

稳定，基本饱和

下降

竞争

企业数量少

竞争加剧

价格竞争

（最激烈）

有些竞争者先于产品退出市场

利润

净利润较低

单位产品净利润最高

毛利率和净利润率都下降，利润空间适中

产品的价格、毛利都很低

经营风险

非常高

较高

中

低

{再总结啰嗦一下}

　　产品生命周期理论的局限：

　　（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。

　　（2）产业的增长并不总是呈“S”形。有时直接跳过成熟期走向衰亡；有的产业衰退后又上升；还有的产业完全跳过导入期。

　　（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。

　　（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例如，有些产业开始集中，后来仍然集中；而有些产业集中了一段后就不那么集中了。

这是产品生命周期的具体内容，大家把这个表格和思维导图里面的内容记住，有规律的去记，容易考简答题要求区分属于哪个阶段，有什么样的特征。局限比价喜欢看选择题，大家通读一遍，有印象就行。

接着看第三个内容，五中竞争力模型，就比如说你开了一家水果店，如果隔壁老王正在筹划开水果店，如果这家水果店开起来了是不是会抢走你的客户，瓜分市场份额，那对你是不是一种威胁；市场上出现了水果轻饮料，对水果形成了替代，水果店的销量就会下滑，那对水果店是不是一种威胁；如果购买者的讨价还价能力强，那水果店就会吃亏，对水果店的利润是一种威胁；如果供应商的讨价还价能力强，水果店也会吃亏，那对水果店的利润也是一种威胁；如果街对面也有一家，那顾客的选择就会多，现在人都比较懒，就近原则不愿意过街，就减少客流量，这是产业内现有企业的竞争。总结下来就是有（1）行业潜在进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买者的讨价还价能力；（4）供应者的讨价还价能力；（5）产业内现有企业的竞争。

【根据思维导图再把四级的讲解一遍】

1.潜在进入者的进入威胁

进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。

（1）结构性障碍（市场上的）

波特的观点：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。

贝恩的观点：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。

（2）行为性障碍（企业方面的）：限制进入定价、进入对方领域。

2.替代品的替代威胁

（1）直接产品替代：即某一种产品直接取代另一种产品。

（2）间接产品替代：即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。

3.供应者、购买者讨价还价的能力

（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小

（2）产品差异化程度与资产专用性程度

（3）纵向一体化程度

（4）信息掌握的程度（做足功课）

【注意】劳动力也是供应者的一部分。他们可能对许多产业施加压力。经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。

4.产业内现有企业的竞争

同业竞争者的竞争强度影响因素：

（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手、

（2）产业发展缓慢、

（3）顾客认为所有的商品都是同质的、

（4）产业中存在过剩的生产能力、

（5）产业进入障碍低而退出障碍高。

对五中竞争力的分析，表明了产业中的所有公司都必须面对这些威胁力量，就需要寻求对付这些威胁的战略，

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超越它们的竞争对手。

其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”

最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。

这是对付五中竞争力的战略，接着是五力模型的局限性。

（1）该分析模型基本上是静态的。

（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。

（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

哈佛商学院教授大卫·亚非提出第六个要素——互动互补作用力：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。

在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。

随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略。

以上是第三部分的内容，接着进入第四部分内容的学习产业内的战略群组，一个战略群组是指一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。说白了就是归类，对相同的东西进行归类，人以类聚，物以群分，就是这个意思。

如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业就只有一个战略群组；就另一极端而言，每一个公司也可能称为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个战略群组，它们采用特征完全不同的战略。为了识别战略群组，必须选择这些特征的2～3项，并且将该产业的每个公司在“战略群组分析图”上标出来。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

　　（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

　　（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

　　（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。 “红海战略” “蓝海战略

1 引言          

众所周知，企业在成长过程中会面对各种挑战，也会迎来各种机遇，在激烈的竞争环境中，企业想要明确自己的位置，使自己处于一个有利的地位，就必需要考虑到企业的行业环境分析对企业的影响。由此可知，对大多数企业来说，明白企业行业环境分析是有重大意义的。         

2 企业的行业环境分析及影响         

宏观环境分析（PEST分析）

    企业宏观环境分析的因素包括政治法律、经济、社会、和技术四个领域，简称PEST，宏观环境对企业来说十分重要，任何企业理离开他都将无法生存。

（1）政治法律分析。任何企业都很难预测国家政治环境的变化。所以，法律和政治对企业的发展有两方面的影响。一是强制限制，企业必须遵守。二是对企业的保护措施，企业不是必须遵守的，保护措施会自然而然的保护企业的利益和好处。          

（2）经济分析。经济环境的影响因素包括通货膨胀率、人均就业率、利率、人均GDP的长远预期等。在这些影响因素下，会使企业的经济环境会有较大的变动，比如说人口就业率越高，就会越限制企业的利益。          

（3）社会分析。社会环境是指社会上的人口，居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。在以上这些社会环境下，企业的发展会受多种因素的控制。          

（4）技术分析。技术的进步会为企业带来竞争优势。比如，技术的进步可使企业使用新的科学技术的方法，在减少或不增加投入的条件下，提供更好的产品。技术的进步会为企业提供条件带来利益，能够更好的了解客户和市场的需要。比如说企业利用互联网可以快速和方便的了解这些需要。